“我们需要的是战场上能为同志挡子弹的战友，而不是进了北京城就不会骑马打仗的八旗兵！”在刚刚召开的东旭集团2019年度工作会议上，集团董事长李兆廷用形象的比喻形容出东旭干部员工“同志+战友”的亲密关系，鼓励大家并肩作战、锐意进取。
国企出身的李兆廷，凭借深厚的家国情怀和红色信仰，在习总书记“传承红色基因”思想指导下，在他一手创立的东旭集团打造出一套融汇爱国精神与军事化管理的独特管理哲学，从而将人治与法治发挥到了极致。
东旭集团董事长李兆廷
作为中国实业界中坚力量，已有二十多年深厚积淀的东旭集团，在每一个崭新的成长阶段都会以主动的管理变革推动企业实现新一轮增长。2018年，东旭集团在内外经济环境变化中迎难而上，以两项科技创新成果分别获得国家科学技术进步奖一等奖和二等奖，并先后跻身“2018中国企业500强”和“2018年电子信息百强”，蝉联“中国民营企业500强”。同时，集团还打赢两场针对国际巨头专利诉讼的“反击战”，以知识产权为武器，保障了关键核心技术的发展。
作为企业管理创新的总设计师，李兆廷多年来坚守“实业报国”精神，践行“红色管理”理念，带领东旭干部员工共同创富，将东旭打造成为业务涵盖光电显示材料、高端装备制造、新能源汽车、石墨烯产业化应用、新能源与环保以及产业园区的高科技实业集团，并拥有东旭光电、东旭蓝天和嘉麟杰三家上市公司。
东旭集团总部
秉承“红色管理”之道，东旭不但成就了价值千亿的资产规模，实现了二十多年的稳健成长，更构建了独特的人才培养和管理体系，为企业未来发展打下坚实基础。
将同事锻造为“战友”
身为老党员的李兆廷喜欢看红色经典电影，每次看完和高管团队一再强调的核心就是“战友”。在他看来，东旭人之间就是“同志+战友”的关系。他在年度工作会议上就指出：“同志+战友是我们之间最高境界的相互认可，我们就是要用生命来保护我们的战友和事业。”
李兆廷认为，中国在共产党领导下治党、治军、治国的管理智慧，以及各级政府和各大国有企业发展中总结提炼的成功经验，为广大民营企业家提供了极其丰富而深厚的精神营养。“红色管理”之道以其特有的一套管理哲学、方法和艺术，有助于企业家解决各种管理难题，有助于发展中国本土的管理思想并使之走向世界。
改革开放以来，中国在党和政府的领导下，在社会经济领域取得了巨大的发展成就。而在发展中体现的一种最主要、最伟大的精神力量，就是在困难和危机面前忠于组织、忠于战友，敢于挺身而出、敢于承担重担的“战友”精神。尤其在2018年以来，为应对国内外经济形势出现的新变化、新问题，从政府到社会对实体企业和高科技企业的力挺，更突显了这一精神的力量。
这种精神也被李兆廷应用在企业管理上，他希望将此熔铸到东旭的管理文化之中。在东旭集团2019年度工作会议上，李兆廷强调，正是凭借这种“战友”精神，东旭人没有被2018年的艰苦环境难倒，反而激发了斗志、锻炼了队伍，指明了方向。“对东旭事业忠诚，始终把个人命运和东旭的命运紧紧联系在一起的就是我们的战友，战友是要能为战友挡子弹的！”
因此，东旭每年会从整个集团千万个工作岗位中评选出成绩优异、具有团队精神的优秀员工，为全体干部员工树立“战友”榜样。
打破“大锅饭”淘汰“八旗兵”
在年度工作会议上，李兆廷用四句话，十六个字：“分灶吃饭，严格考核，整合机遇，寻求突破”拉开了东旭管理体制改革的大幕。而这十六个字直指所有“大企业病”的根源——低效、养懒人的大锅饭体制。
李兆廷认为，一个组织的活力，主要靠内生的正能量支撑，这种正能量可以激发组织为适应市场环境而主动变革调整，从而产生效率。而当组织成长到一定规模时，外在的挑战反而是次要的，内部调整转而成为最大威胁。管理学研究表明，人类任何组织规模的壮大，都是以牺牲效率为代价的——“大锅饭”往往成为很多企业做大后难以摆脱的痼疾。而这一痼疾会使企业在“温水煮青蛙”中逐渐失去对外在环境的适应能力。
因此，李兆廷这次是要趁企业处于全面上升期时动“大手术”，及时启动“分灶吃饭”，并强化各部门的效益考核，以效益定部门去留，从而在企业内部建立起“适者生存”、“强者生存”的调整机制，最终实现企业内外的平衡。
作为东旭的创始人，李兆廷总喜欢向干部员工回顾自己二十年前如何从河北石家庄一家国企负责人的岗位上毅然下海创办东旭的故事。待这家小型高科技企业一步步从光电显示产业发展壮大之后，李兆廷在2008年带着二十人“进京赶考”，一个司机、一个秘书、一个出纳再加十几个工程师，从而让东旭在北京站稳脚跟。
十年后的今天，东旭已逐步构建起辐射全国的多元战略布局——拥有5代到8.5代玻璃基板生产线20余条，成为销量中国第一，世界第四的光电显示产业龙头，并向石墨烯产业应用、新能源与环保、汽车制造以及人工智能等领域拓展，实现了多次转型攻关。不但让老百姓能看上两三千元一台的液晶电视，也证明了中国人可以做成全世界最高端、最精密、最有挑战性的产业。
东旭玻璃基板产线
因此，李兆廷无法容忍自己一手创建并扎根北京的企业，养出只凭花拳绣腿混大锅饭的“八旗兵”，掀起了大刀阔斧的管理体制改革。
培养“能领军打仗的人”
李兆廷总爱向干部员工讲述，自己当国企负责人时是如何锻造“领军打仗”能力的。当时要想保障生产正常进行，在人力、工艺、设备、材料各个环节缺一不可。因此，每天需要非常系统、严格、高速的思考，对管理人员的大脑是超常挑战。“但我当时创造很多奇迹，把产量从一年三十台一下提高到两百台，这是对掌控全局的系统性工作能力的锻炼，是一生最大的锻炼，”他说。
因此，在东旭为2019年的新一轮全面增长蓄势待发之际，李兆廷为集团人才管理体制改革点出了重点：“东旭要的是能领军打仗的人！”
事实上，优秀的组织和人才一向是东旭集团成功的关键。其中，在人才管理体制方面，李兆廷要求全面向党的干部培养选拔机制和人民军队的军官培养机制学习，要在核心岗位启用一批具有系统的组织能力、目标管理能力和团队建设能力的领导干部。
例如，党的干部培养选拔机制就十分注重干部基础、系统性能力的锻炼。据统计，在省（区）委书记人选的任职经历中最重要的加分项分别为：地级市委书记任职经历、多省工作经历和大型企业任职经历。这三项经历无疑要求候选人具备掌控全局的工作能力。
人民军队也十分重视具备系统工作能力的人才。新兵入营后即开始新兵训练，其中筛选出的部分骨干和优秀士兵即被选送到师、团级教导队进行士官培训；而在拟任职务前，还要送到中级指挥学院和高级指挥学院培训。
因此，李兆廷认识到，具备系统性能力，能领军打仗的干部是东旭集团急需的人才，而这支队伍长期来看，应以内部培养为主流。于是，东旭集团以党和人民军队为榜样，从战略层面对干部的接替和储备进行考量，构建了一套完备的操作体系。其中，成立于2012年的东旭大学被视为东旭内部人才培养的黄埔军校，为集团培养“能领军打仗的人”。
东旭大学的定位意在对职业化、专业力和领导力的培养。本着“人才增值与企业发展相得益彰”的原则，东旭大学规划了骄阳计划（中高层直管干部）、朝阳计划（中坚层管理干部）、晨光计划（储备管理干部）等五级人才培养机制，推进继任者计划，搭建起较为完备的内部人才梯次配置体系。
基于对“红色管理”思想的传承，李兆廷在东旭构建起一套独具特色又行之有效的管理体系，锻造了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的人才队伍，实现了对多个实业平台的有效管控，为集团未来的基业长青打下了坚实基础。
