自述|华兴玻璃董事会秘书罗金昆
华兴玻璃诞生于改革开放以后，这是一个典型的珠三角民营企业。
华兴玻璃诞生于改革开放以后，这是一个典型的珠三角民营企业。
家家户户用的调料瓶、啤酒瓶，老干妈、海天酱油、百威啤酒……十个有八个是我们华兴产的。在日用玻璃领域，华兴的规模是绝对的亚洲第一、世界前三。在中国，第二名到第六名加起来的规模还不如我们一家。
很多人会问：在这样一个毫不起眼的行业，全国有那么多做日用玻璃的，为什么华兴能脱颖而出？
如果整合行业，我们缺什么？
回到若干年前，我们做了一件事。
2003年到2005年，华兴敏锐地发现，下游行业的整合与集中都在加速。当时整个日用玻璃行业在全国有几千家厂，每个都不大，满天的星星，没有月亮。
这样小散的行业，如果不起来，出路只有一个。要么死掉，要么就等着被别人整合，就再也没有机会上去了。董事会决定，在未来5到10年，华兴一定要走到行业前面，做整合行业的人。
如果要整合行业，我们缺什么？
罗金昆
我们仔细看所有的要素，一个个排查，发现两个东西是我们最缺的。
第一、企业整体的管理水平。
华兴当时的管理体系、标准、流程都不成熟。换句话说，我们要有一套自己的企业运行机制、盈利模式，而且这个机制模式是可以复制的，是不依赖某个人或某个工程师的经验而形成的。华兴要扩张，未来肯定涉及很多并购，到外地开厂。但华兴不可能从总部派出很多人去，我能输出的，只是公司的机制和盈利模式。
第二个、人才。
我们这个行业，不像房地产、家电行业，你可以从别的地方挖，行业大，人才也多。我们是一个小的行业，你挖成熟的人基本上不可能。
如果这两个问题你不突破，会严重阻碍我们实现目标。
变革，从现场开始
那怎么办？所以当初我们做了一个决定，启动了一场变革，叫什么呢？——“改善革新”，其实就是精益生产。
我们瞄准的东西就两个，一、建立一套华兴玻璃独有的生产经营的盈利模式和管理机制；二、培养一支具有革新精神的人才团队。
刚开始怎么做呢？
第一步就是暴露问题，所以我开始了轰轰烈烈的现场改善。
我们的培训很少在大课堂进行，都是走进现场。我瞄的方向都是在实践中锤炼人才，是骡子是马拉出来遛一遛。
改革革新，从扫地开始。前六个月，我们从整个公司清理出来的废铜烂铁，卖了962万，大家都不愿意相信。
企业都有生产线换品种的时候，比如从青岛啤酒瓶换成老干妈的瓶子。以前换，我们要两三个小时、停产，换完之后还要东调西调，因为参数变了。有的时候一个班，合格率很低，甚至一天，我们的合格率都达不到要求。
我们通过所有的手段、动作分析、工具的改善，专家在现场进行指导。我们叫“树立标杆，横向展开”，先集中公司所有的资源，攻克一个生产线的难题，然后再在全公司推广。现在我们换品种这一道工序只需要25分钟。
做改善革新，甚至有时候要彻底颠覆我们的观念。
企业不少观念是很落后的。例如，每个企业都有人事部，人事部是干什么的？招聘、培训，办辞职手续，搞一点什么不明不白的KPI指标考核检查，但这在人力资源管理领域是很小的一部分。人事部应该提出公司的人才战略，如何做人才规划，为企业未来发展5-10年提供支撑，这才是人事部真正要做的事。
所以，我把人事的人员统统拖到现场，每天到现场去看，现场到底发生了什么？我们的员工高不高兴，开不开心，我们的管理干部都在干什么？不是坐在办公室来写文件，制造一些没有必要的所谓的管理。
我总是跟很多人说，企业的变革、改善，不要在会议室里，不要在研究文章里，也一定不要在课堂上，更多是去现场。一定是从每一个现场，每一台设备，每一个工序，每一个员工的心理，每个员工的脸上开始。
你的企业有需求吗？
广东也有很多企业，说你们做得那么好，把这个也介绍给我们，我们要像你们一样做企业的改善革新，我就问他为什么要做？
我认为最重要的是企业有需求。
你没有这个需求，你做大，也做不下去。企业的改善革新，是一个脱胎换骨，破釜沉舟的过程。
如果你把它作为一个花拳绣腿，或者一年、两年的工程，那是没有用的，是整个企业自上到下都在做彻彻底底的变革。
那种痛苦，很少有人能够体会到。在一个有着十几二十年的企业，当时将近6000人的企业里，你要去做企业的变革，那所经历的波折，人员思想观念的碰撞，到利益的冲突、部门的壁垒，你要去打通它。
中间的过程非常煎熬，这是考验什么？考验整个企业的意志和耐力、毅力，以及我们目标感的时候。
很多教授讲课的时候，讲企业要如何如何提高质量、降低成本、增加效益，谁不知道？我说我们做企业的，就是要找到实现的路径和方法，这才是我需要的。这就是我们做改善革新一直在寻找的。
改善革新背后的逻辑，实际上是：现场改善了，就会倒推流程机制、管理模式的改变。一旦现场和管理改善了，你的经营指标，三个表就一定会得到改变，这是最实际的东西。做改善革新十几年来，华兴玻璃的销售额从5个亿增长到了70个亿。
在高速奔跑中，瞄准靶子
很多中国企业在参观丰田的时候，更多的是在参观通道走一圈，没有了解它真正的实质。以为丰田精益生产就是拉动生产、就是看板、零库存吗？那就是表象。
事实上，精益真正厉害的地方，是每个岗位每一个人，每天都在想着怎么改善，这才是它的核心。如果我们的员工每天都想着，在他的岗位，如何去做改善，然后付诸实施，企业不进步都难。
但我很清楚，中国很多企业都倒过来了。老板急了，做了总经理的事，总经理一看下面不行，补位做了经理的事，经理做了班组长的事，基层员工无事可做。员工没什么事，晚上躲在宿舍里天天讨论，企业不该这样做，应该如何做？员工反而在考虑重大的战略发展问题，是不是这样？
华兴玻璃做了十几年的改善革新，一直在边改善，边扩张。
一个人卧倒目标射击很容易，但你在高速的跑动当中，还要瞄着目标射击难度很大。事实上，我们就是在高速跑动中瞄准目标。在企业边改善、完善的情况下，还要高速发展。
这是大多数中国民营企业的现实。它做任何事情，要素不是很齐全。在做的过程中，有很多条件都不具备，这个不行，那个不行，员工也不行，我的设备也不行，都是抱怨。中国民营企业，就是在夹缝中生存。在很多要素不具备的情况，你能干成事，才是真正的中国民营企业。
所以，在整个改善的过程中，我们要不停地统一思想，不停地让大家团结在一起往前走，而且瞄准我们的目标。我们没有捷径，只有脚踏实地，任何的幻想，对我们来说都不现实。
——摘自罗金昆在第二届江西省中小企业创新大讲堂“中国造·隐形冠军”暨江西小巨人论坛上的讲话
